Syndrom tygrysa?

Nigdy nie opuszczaj łodzi. Chyba, że chcesz iść na całość. Zapewne niektórzy rozpoznają ten cytat. Podobno są dwa filmy dające odpowiedź na każde pytanie, dotyczące życia, biznesu czy czegokolwiek. Pierwszym jest „Ojciec chrzestny”, ale „Czas apokalipsy” jest zaraz po nim.


Tym razem chcę zabrać głos w sprawie nauczania naukowców biznesu (lub rozpocząć rozmowę). Mówi się, że naukowcy mogą nie radzić sobie z przekonującą prezentacją pomysłów na komercjalizację prac badawczych. Przynajmniej nie wszyscy. Być może nie rozumieją biznesu lub patrzą z bieżącej perspektywy uzyskania grantu, mniej doceniając rolę długoterminowej strategii biznesowej. Być może.



Pytanie pierwsze brzmi banalnie, ale warto je zadać - co to jest biznes? Ten, którego należy nauczać? Czy uruchamianie startup’u, czy pozyskanie finansowania? Czy prowadzenie firmy do wejścia do wyjścia inwestora czy organiczny wzrost realizowany rok po roku? Pewnie wszystko to razem, jeśli spojrzeć z perspektywy wyboru modelu biznesowego. Wspólny mianownik tych opcji to konieczność „opuszczenia łodzi”.

Sporo czasu spędzam pracując ze startup’ami i z przedsiębiorcami wywodzącymi się ze środowisk naukowych, starającymi się komercjalizować swoje badania i wdrażać pomysły biznesowe. W wielu przypadkach (zbyt wielu) stwierdzenie „nigdy nie opuszczaj łodzi” mogłoby być najlepszą radą dla niektórych. Ze względu na dedykację do podjęcia biznesu, skłonność do działania w zespole lub świadomość potrzeb rynku. Precyzyjnie mówiąc, ze względu na ich brak.

Rzeczywiście, jedną z pierwszych kwestii, z jakimi spotyka się przedsiębiorca naukowy jest potrzeba prezentacji założeń proponowanego biznesu, konieczność sprostania oczekiwaniom trudnego audytorium, jakim są np. fundusze inwestujące w innowacyjne przedsięwzięcia.
I nie chodzi wyłącznie o umiejętność dobrego pitchingu, choć na tym często koncentruje się przekaz dla naukowców. Chodzi o coś więcej, o ustalenie podstawowych założeń dla biznesu, które dopiero następnie można wyłożyć w błyskotliwym, lecz przemyślanym „elevator pitch”.

„Od zawsze” narzędziem do opowiadania o biznesie jest biznes plan. Krytykowany, mający wady, ale nadal używany, choćby w skrótowej formie, w jakiej jest choćby ostatnio wymagany w ramach przygotowania wniosków do Fast Track to Innovation w H2020.

Ale są też inne narzędzia. Stworzone dla naukowców i poniekąd przez naukowców. Mówię „poniekąd” dlatego, że nie jestem do końca pewny, czy Stanford Research Institute (SRI International) to tylko biznes czy także nauka. SRI dotknął swego czasu typowy problem instytucji finansującej – jak selekcjonować, nawet tylko wstępnie, ogromną liczbę zgłaszanych pomysłów biznesowych nie zmuszając równocześnie do pisania opasłych biznes planów i tracenia czasu na projekty być może chybione.

SRI przestrzega kilku prostych reguł, podobnie jak wiele innych instytucji finansujących wymagając od pomysłodawców koniecznego minimum do podjęcia decyzji o dalszych działaniach. Jakie to wymogi? Konieczność zbudowania zespołu, jakość ludzi go tworzących, potrzeba oparcia innowacyjnego biznesu o rzeczywistą, nie pozorną, innowację i wreszcie oczywisty wydawałoby się wymóg gotowości do wejścia na rynek. Innymi słowy, zanim „opuścisz łódź” musisz być przygotowany do wyjścia na ląd i polowania w dżungli biznesu.

Ale jak sprawdzić czy jest się gotowym? Jak to ocenić, zanim zamoczymy nogi w grząskim gruncie biznesowej rzeczywistości? SRI, wychodząc ze swoich kluczowych wymogów zbudował proste narzędzie łączące walor użyteczności dla naukowych pomysłodawców z przydatnością do weryfikacji projektów zgłaszanych do SRI. Dodajmy, narzędzie sprawdzające się w praktyce i sięgające do wybitnych doświadczeń. SRI to w końcu lider w obszarze łączącym naukę, technologie i innowacje. Zaangażowany w narodziny takich rozwiązań, jak mysz komputerowa, Internet (tak) i inne cuda, których używamy dziś codziennie, nie mając pojęcia gdzie powstały.

Zatem, jedną z metod do których warto sięgnąć w celu oceny i prezentacji propozycji biznesowych jest NABC (Need, Approach, Benefit, Competition).

NABC jest ustrukturyzowaną ścieżką prezentacji pomysłu biznesowego. Ma zwięzłą, kompaktową wręcz formę, daleką od formalizmu biznes planu. Równocześnie daje solidną podstawę do dalszej analizy i rozbudowy o kolejne wątki, o ile podstawowe fundamenty nowego pomysłu okażą się solidne (USP, unique selling proposition). Jedną z najważniejszych zalet NABC jest też to, że uświadamia iż nawet najwspanialsza technologia to zbyt mało, o ile nie jest połączona z odpowiednim modelem biznesowym, budowanym przez solidny zespół jasno widzący rynek.

Jak to działa? (z niewielką ilustracją praktyczną)

Schemat jest podobnie prosty jak dla analizy SWOT, ale równie pojemny i wartościowy merytorycznie. Niestety, nie tak często stosowany, przynajmniej w Polsce. Składa się z czterech obszarów analizy, wyznaczających ścieżkę (krok po kroku) weryfikacji biznesowej sensowności planowanego przedsięwzięcia.

Need / Potrzeba: Jaka jest istotna potrzeba klienta i rynku?
Czy istnieje realny, znaczący rynek dla nowego produktu, czy jest szansa biznesowa, luka w rynku, dotychczas nie wykorzystana przez innych i inne rozwiązania? Czy można zaproponować mniejsze lub większe usprawnienia dla już istniejących rozwiązań? Czy istniejące rozwiązania są nieefektywne, niewygodne, czy są czasochłonne lub skomplikowane, a nowe rozwiązanie stanowi remedium na te słabości?

Approach / Podejście: jakie jest unikalne podejście adresujące wskazane potrzeby?
Czy opracowano system umożliwiający / redukujący / usprawniający “coś”? Być może rozwiązanie umożliwiające wykorzystanie dotąd nie użytkowanych zasobów, kanałów sprzedaży itp. itd.? Jakie działania powinien podjąć twój biznes by zagospodarować zidentyfikowane potrzeby klienta i rynku?

Benefits per cost / Korzyść: Jakie są rzeczywiste korzyści wynikające z przyjętego podejścia?
Czy będzie uzyskany dodatkowy przychód, wyższa marża, dostęp do nowych rynków? Co zyskujemy? Czy klienci uzyskaną lepszą jakość za te same pieniądze? Czy udział w rynku wzrośnie?

Competition / Konkurencja: Na ile korzyści przeważają zagrożenie przez konkurencję?
Czy istnieje konkurencja, jak bardzo jest silna, jakie działania należy podjąć by chronić IP, miejsce na rynku, zasoby, pracowników? Jaka strategia marketingowa powinna być podjęta by wygrywać udziały w rynku?

Proste, prawda? Kluczowe kwestie, sama esencja oceny pomysłu, narzędzie stosowane z powodzeniem do weryfikacji najbardziej nawet złożonych projektów.

Zobaczmy co się dzieje, gdy reguły NABC są ignorowane. Ponownie, korzystając z przykładu „Czasu apokalipsy”.

Need – “I wanna get some mangoes” – wzięto pod uwagę wyłącznie osobistą zachciankę, nie wspartą solidnym popytem istotnej liczebnie populacji ...

Approach – “I am gonna get some mangoes. Has to be a mango tree here somewhere ...” – brak precyzyjnego planu działania, w istocie brak jakiegokolwiek planu ...

Benefit – prawdopodobnie żadnych jasnych korzyści poza zawiedzionymi oczekiwaniami i zdobytym doświadczeniem (miejmy nadzieję) ...

Competition – “.... Tiger” – prawdopodobnie całkowicie przewidywalna obecność tego gatunku w środowisku dżungli, niemniej nieuświadomiona przez pomysłodawcę; w konkurencyjnym środowisku są “tygrysy”, nawet jeśli ich nie widać; warto o tym pamiętać przed atakiem (bo będzie) ...

NABC to oczywiście tylko przykład jednego z narzędzi. Bardzo użytecznego, ale nie jedynego. W tzw. nauczaniu biznesu warto sięgnąć po różne narzędzia (czyli i NACB ale i biznes plan) i różne formy kształcenia, aby w sensownie krótkim czasie pokazać środowisku naukowych przedsiębiorców różnorodność wymogów biznesowych. Równocześnie w tym samym krótkim czasie zderzyć ich w przykładami sytuacji, które mogą mieć miejsce w planowanej przez nich działalności, a więc nie tylko wykład, ale także warsztaty, gry symulacyjne, nawet praktyki w firmach. I nie chodzi o to, by naukowiec „zrozumiał” bo zwykle świetnie rozumie. Chodzi o to, by poczuł, że biznes może mieć sens także dla niego i jego zespołu, że to realna ścieżka wdrożenia wyników często wielu lat prac badawczych.

Pamiętajmy tylko, że te ścieżki są na lądzie. Trzeba wysiąść z łodzi. I nie ma innej drogi do sukcesu niż „opuścić łódź” podejmując ryzyko w nowym środowisku. Pamiętając też, że to ryzyko nie dla wszystkich, tylko dla tych przygotowanych.


Inna rzecz, że dobrze by ktoś został w łodzi. By z czasem móc do niej wrócić. O tym w kolejnym tekście.

Źródła:
Koncepcja NABC: Curtis Carlson & William Wilmot (Stanford Research Institute), “Innovation – The Five Disciplines for Creating What Customers Want” (August 2006)
Przykład NABC za SRI: http://protomo.fi/sites/protomo.fi/files/public/attachments/events/nabc.pdf
Zdjęcia za: http://apocnowfiles.blogspot.com/
Trwa ładowanie komentarzy...