O autorze
BGK, Szef sektora TMT i innowacji.
Moje doświadczenia to blisko 20 lat pracy z przedsiębiorcami i przemysłem oraz ponad 10 lat współpracy ze środowiskami naukowymi. Wierzę, że warto przybliżać wzajemne punkty widzenia. Chcę rozmawiać o zagadnieniach innowacyjności, widzianych z perspektywy przedsiębiorcy, z punktu widzenia biznesu i dla biznesu, z którym współpracuję. Najchętniej takiego, który angażuje naukę i naukowców, dając realną komercjalizację wyników prac BR.
LN: LinkedIn

Dwa słowa o Planie. Może trzy.

Nie tyle chcę się wpisać w ciąg opinii o Planie Morawieckiego, co skomentować bez emocji, odchodząc w bok od fali krytyk i apologii. Bo sam Plan jest potrzebny, gdy są duże ambicje. A są. To dobrze, bo i można, i warto, i trzeba wykorzystać potencjał gospodarki budowanej lepiej lub gorzej przez ostatnie 25 lat. A i często wcześniej, bo choćby energetyka nie powstała wczoraj. Lub kopalnie, ale to już zupełnie inna historia.

Można długo dyskutować, jaki ten plan jest, a jaki nie jest, co też się i dzieje obecnie we wszystkich mediach. Ale równocześnie szerokość tej dyskusji pokazuje, jak bardzo potrzebna jest wizja rozwoju wykraczająca poza kilka najbliższych lat. Pytanie, czy uda się zachować długookresową perspektywę w prozie bieżących spraw. Dotąd nikomu się nie udało, może oprócz Kwiatkowskiego, ale to był inny czas, inna Polska i inny świat, przede wszystkim.



Z planem jest też tak (zwykle, zwłaszcza tak szerokim), że każdy widzi w nim swój punkt widzenia, swoje zadania i interesy. I dobrze. Czyli każdego coś boli, oprócz tych, których boli wszystko lub nic – ale to tylko krytycy lub apologeci, którzy nie będą niczego realizować.

Co mnie boli w Planie? Zaledwie kilka punktów, być może nie tych, o których zwykle się mówi.

Integracja (kto to zrobi)

Problemem planu, tym większym im dalej „w las”, może stać się centralny charakter zarządzania. Owszem, wieloletnie wizje z definicji wymagają wieloletniego planowania, ale dziś rynek nie planuje tak długo, zwłaszcza w branżach nowoczesnych technologii. To co wydaje się nam dziś „gwiazdą” być może stanie się „psem” w następnym roku (BCG). Co wtedy?

I tu pojawia się podstawowy problem centralnego planowania – słaba zdolność do adaptacji wobec zmiennych (bardzo zmiennych) warunków. Tym bardziej, że adaptować się będzie nowa ekipa. Nie chodzi o to, czy ta, czy inna, ale po prostu nowa. A oprócz sprostania nowości będzie musiała się zmierzyć (zgodnie z zapowiedziami) z integracją urzędów centralnych. I to jest już naprawdę poważna obawa.

Zajmując się M&A czy restrukturyzacją firm wiem, że to wszystko, co dzieje się przed transakcją nie jest tak trudne jak konieczność integracji podmiotów po transakcji (ang. Post Merger Integration). Wtedy, gdy trzeba spodziewane sukcesy i synergie dowieźć do mety. PMI jest jednym z trudniejszych zadań w biznesie, a zwykle dotyczy 2-3 podmiotów. W przypadku Planu mówimy o integracji kilku dużych agencji rządowych. To nie będzie łatwe, tym bardziej, gdy „z miejsca” oczekujemy rezultatów od nowej super-agencji i jej uczestników. A oczekujemy.

Integracja podmiotów po transakcji zwykle obejmuje kilka klas problemów, w tym kluczowe, jak skala i kierunki oczekiwanych synergii (bieżące, kosztowe kontra rozwojowe, długookresowe), tempo integracji (szybko, pod presją czasu kontra w perspektywie średniego okresu), zakres integracji (całość obszarów kontra wybrane), formuła integracji (wrogie przejęcie kontra unia równych), moment startu integracji (natychmiast kontra stopniowy rozkład w czasie) – by wymienić najważniejsze.

Czy wobec powyższego Plan adresuje te wszystkie kwestie? Plan lub inny dokument, plan na Plan? Bo tego nie da się zrobić bez planu, czego dowodzą statystyki powodzenia transakcji – o ile uda się zamknąć deal, sukces przychodzi dopiero po skutecznej integracji, czyli na jakieś 20%-30% populacji podmiotów podchodzących do transakcji.

A to chyba zbyt mała szansa powodzenia?

Państwo (gdzie ile Państwa)

Plan przewiduje ogromne zaangażowanie i rolę Państwa i jego agend. To i dobrze, i źle.

Dobrze, bo są obszary gospodarki, gdzie pomoc Państwa jest często niezbędna – przykładem branże innowacyjne. Ani Dolina Krzemowa, ani technologie Izraela nie powstałyby (lub nie tak łatwo) bez potężnego zaangażowania państwa, szczególnie poprzez potrzeby i zamówienia przemysłu zbrojeniowego. Dziś są szczęśliwie inne czasy (mam nadzieję) i skala potrzeb militarnych może być inna, ale inicjalne zainteresowanie państwa np. dronami (po polsku raczej bezzałogowy statek powietrzny, BSP) może być kołem zamachowym dla innych branż (tak rozumiem przykład BSP w Planie). Państwo, ze względu na potrzeby związane np. z obronnością lub infrastrukturą jest w stanie finansować te badania i działania, których ryzyko nie mogłoby być poniesione na tym etapie przez biznes, które jednak następnie mogą przenikać do zastosowań cywilnych. Taką drogę przeszedł półprzewodnik, stając się podstawą do kolejnej rewolucji technologicznej.

Ale równocześnie to niedobrze, bo zaangażowanie Państwa może oznaczać zmianę (niedobrą) mechanizmu, który dziś działa, na taki, który spowoduje paraliż. Zwłaszcza w kwestii selekcji i finansowania projektów innowacyjnych.

Po wyłączeniu kilku dzisiejszych agend państwowych z organizmu MNiSW dochodziły one przez kilka lat do dzisiejszej, niezłej, sprawności. To oczywiście oznaczało dobór zespołów, pracę z ludźmi, zdobywanie wiedzy i doświadczeń. Integracja agencji, choć bardzo trudna, może się powieść i ta zdolność będzie zachowana.

Pojawiają się zapowiedzi tworzenia tzw. korporacyjnych funduszy inwestycyjnych przez duże spółki skarbu państwa (dziś ma takie zespoły zaledwie kilka). Nic w tym złego, by duży biznes inwestował w innowacje, technologie, startupy itp. Gorzej jednak, gdy zamiast normalnego rynkowego mechanizmu „potrzeba – technologia – inwestycja” pojawia się obligatoryjny zespół (etaty?) i obligatoryjne inwestycje, skoro „trzeba wspierać”.

Mam nadzieję, że opieram tą obawę na pogłoskach, ale i w tym rzecz, że nie wiadomo jak będzie.

Wybór projektów i problem skali

Najbardziej podstawowa obawa, jaką mam w związku z Planem dotyczy źródeł innowacyjności. Zakłada się, że owa innowacyjność „jest”, a jak pojawią się potrzeby związane z np. reindustrializacją, to przyjdą i innowacje, i projekty. Najchętniej w postaci startupów, bo na nie pada akcent w informacjach. Stąd planowane ułatwienia w dotarciu technologii (startup) do potrzeb (spółki skarbu państwa), czyli tworzenie infrastruktury wsparcia, która już jest, ale słabo funkcjonuje.

To ciekawe założenia, ale moim zdaniem zawierają podstawowy błąd. Sądzę, że projekty i innowacje nie przyjdą, albo ich skala będzie znikoma wobec potrzeb reindustrializacji (za nią trzymam kciuki). Nie przyjdą nie dlatego, że nie zechcą, ale zwyczajnie dlatego, że ich nie będzie. Kadra naukowo – badawcza, przy obecnym stanie edukacji ekonomicznej, nie stworzy dostatecznej ilości rozwiązań (czytaj IP) o koniecznej jakości.

Owszem, dziś codziennie słyszymy o takiej czy innej success story, ale to tylko Pareto’wskie 20. A 80 jeszcze nie wie jak podejść do pomysłu na biznes z nauki, nie mówiąc o skutecznej komercjalizacji. Tu zastrzegę tylko, że przede wszystkim mam na myśli raczej zaawansowane technologie (np. te stosowane w Dolinie Lotniczej), niż np. aplikacje ICT.

Nazywam to problemem skali lub niedostateczną podażą IP, niedostateczną wobec potencjału polskich uczelni i kadry naukowej rozwiązującej zaawansowane problemy badawcze, ale nie znającej pojęć typu rentowność.

Oczywiście można to zmienić. Konieczna jest edukacja ekonomiczna dla środowisk naukowych, mądrze zaprojektowana, adekwatna do cyklu pracy badawczej i skierowana na uzyskiwanie wdrożeń zamiast podnoszenia statystyki przeszkolonych uczestników. To byłaby autentyczna dobra zmiana.


To tyle. Zaledwie trzy problemy. Zapewne nie pierwszoplanowe, ale takie, które mogą zahamować Plan skutecznie i w dowolnym momencie.

Co można zrobić? Zacząć działać i zacząć rozmawiać. Włączyć środowiska, ludzi, sprawić by Plan stawał się Planem Polaków, a nie „tylko” Planem Morawieckiego.

I jak to z planami, pewnie że nie wszystko się uda, będą problemy, zmiany do których będzie się trzeba dostosowywać. Ale trzeba zacząć i poprawiać w miarę potrzeb. Continuous improvement mówiąc językiem wiedzy o zarządzaniu. I im więcej uczestników uda się włączyć w realizację Planu, tym większa szansa na sukces.
Trwa ładowanie komentarzy...